Die richtige Organisationsstruktur für die neue Strategie finden
Im letzten Jahr wurden wir im Rahmen eines Organisationsprojektes mit einer spannenden Aufgabe betraut:
Das Ziel: Die Organisation so aufstellen, dass sie die Strategie optimal umsetzen kann. Die richtigen Rollen mit den richtigen Verantwortungsbereichen an der passenden Stelle im Organigramm.
Der Auftrag: Entwickelt mit uns ein Strukturmodell, das zukunftsfähig ist.
Die Neugestaltung einer Organisationsstruktur ist meist ein tiefgreifender Veränderungsprozess für eine Organisation. Das Konzept an sich ist recht wertlos, wenn die geplanten Veränderungen später nicht eingeführt werden können, weil die Mitarbeitenden dagegen sind.
Daher haben wir einen integrativen Ansatz gewählt, bei dem wir das Vorgehen steuern und unsere fachliche Expertise als Organisationsberater einbringen. Auf Kundenseite wurde ein Projektteam gebildet, welches mit uns gemeinsam gearbeitet hat.
Wir haben im wesentlichen in vier Schritten gearbeitet:
1️⃣ Strategische Klärung
- Was wollen wir erreichen?
- Ist unsere Strategie klar genug?
2️⃣ Definition der Anforderungen
- Welche Anforderungen muss die Struktur künftig erfüllen? Was sagt die Strategie dazu?
- Was darf nicht verändert werden?
- Welche externen und internen Einflüsse sind noch relevant?
3️⃣ Organisations-Design mit der Projektgruppe
- Welche Ordnungsmotiv hilft uns, die o.g. Anforderungen zu erfüllen?
- Welche Organisationselemente sind förderlich – welche nicht?
4️⃣ Kritische Überprüfung mit einer Pilotgruppe
- Stimmen unsere Annahmen?
- Wo sind die Grenzen des Entwurfs?
- Passt es zur Unternehmenskultur?
- Wie groß ist der Veränderungsumfang? Sind Zwischenschritte nötig?
Zu den Anforderungen
Das zentrale Element dabei sind die gemeinsam definierten "Anforderungen" an die neue Organisation. Diese Anforderungen spielen tatsächlich eine große Rolle in der Bewertung von Organisations-Optionen: "Passt die Organisation zu unserem strategischen Bedarf?"
Daher hier einige Beispiele, um diese Anforderungen griffiger zu machen:
- erwartete Ergebnisse und Leistungserwartung, z.B. über Umsätze, Ergebnisse, Output, ...
- Plan-Kosten für die Organisation(-seinheit)
- gewünschte Kundebeziehung, Kontaktpunkte und Interaktionsformen
- Prozess-Einbindung, z.B. in Schnittstellen, benötigte Rollen lt. Prozessmodell, ...
- Mitarbeitenden- und Team-Elemente, wie Führungsspanne, Logik der Team-Zusammensetzung (funktional, regional, ...), ...
- Anforderungen an Führungskräfte in verschiedenen Führungsebenen (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung, ...)
- qualitative und normative Anforderungen, die je nach Organisation zu definieren sind: Anpassungsfähigkeit, Innovativität, Kundennähe, Mitarbeiterorientierung, Führungsqualität, (uvm.)
Unsere Erfahrung zeigt, dass die Anforderungen an die neue Organisation ganz individuell zu formulieren sind. Wenn sie zu allgemein bleiben, haben sie keinen steuernden Charakter. Die Arbeit hier lohnt sich also, denn sie schärft den "gemeinsamen Willen".
Zentral für die Definition sind einerseits die (neue) Unternehmens- oder Bereichsstrategie, da sie ja der Auslöser der Überlegungen ist. Andererseits ziehen wir stets die Unternehmenskultur in Betracht: Wie ist sie heute zu beschreiben? Was ist künftig für den Markterfolg notwendig? Zusammen ergibt sich dann ein gemeinsames Verständnis á la: "So kann es gelingen!".
Wir halten uns damit an das Prinzip: "Structure follows strategy - but culture eats strategy for breakfast"
(Zitate ursprünglich von A.D. Chandler & P. Drucker)
Das Ergebnis
Nun liegt ein nachvollziehbarer und auf die Organisationskultur passender Strukturvorschlag auf dem Tisch.
Das Team hatte mit unserer Hilfe ein Strukturmodell entwickelt, von dem sie selbst überzeugt waren. Wir haben den Prozess moderiert und fachlich ergänzt, sodass die Lösung passend, akzeptiert und fachlich robust ist.
Das zentrale Scheiter-Risiko "Fehlende Akzeptanz der Lösung" konnte damit umgangen werden.
Umgesetzt war damit zwar noch nichts. Jedoch war der Boden für eine gute Umsetzung bereitet. Aus einer "notwendigen strategischen Anpassung" ist über die Zeit eine "selbstverständliche Weiterentwicklung" geworden.
Zur Methodik
Es gibt verschiedene Wege, die "passende" Organisation zu entwickeln. Die Möglichkeiten reichen von "formal" bis "ungesteuert".
Wir haben hier einen integrativen Ansatz gewählt, weil es zur Ausgangslage und zum Unternehmen passte. Es gibt genauso gut Anlässe, um die Organisation top-down zu strukturieren, gar mathematisch vorzugehen. Das Vorgehen sollte im Einzelfall bewertet werden.